Dando continuidade ao post anterior no qual iniciamos a nossa “jornada” pelo Lean Manufacturing, estamos apresentando uma visão nova sobre um termo japonês que por muito tempo foi mal interpretado pelos ocidentais, ou seja, o KAIZEN!
Nós ocidentais sempre buscamos para problemas complexos em nossas organizações, normalmente soluções complexas e caras, e principalmente de difícil assimilação junto aos colaboradores!
Em vez destas soluções de difícil implementação, o método Kaizen propõe medidas simples para a melhoria contínua com foco em resultados.
Na percepção de Masaaki Imai, fundador e principal executivo do Kaizen Institute, o principal lugar de uma empresa é o gemba, termo popular japonês para os locais onde o produto é desenvolvido (laboratórios), produzido (“chão de fábrica”) e os serviços realizados (loja de revenda, assistências técnicas e locais onde o consumidor é atendido).
O Sr. Imai critica de forma ostensiva a Alta Administração (Diretores) e a Alta Gerência (Gerentes) que não gostam de ir ao gemba, ficando atrás das suas mesas recebendo as informações em forma de relatórios.
Ele acredita que, se há uma anormalidade, o Gerente e até mesmo o próprio Diretor, precisam estar no local para julgar em tempo hábil e encontrar uma solução.
A idéia de levar os “dirigentes” para o “chão de fábrica” é apenas uma das propostas do “Kaizen”.
Kai, em japonês, significa “mudança” e Zen, “para melhor”. Juntas, podem significar “melhoria contínua” e dão nome ao método. A fórmula é simples, ou seja: “Todos fazem um pouco a todo momento”.
Os princípios do Kaizen não são menos singelos: se acontecer alguma anomalia, os “dirigentes” devem ir para o gemba e estar sempre verificando os bens tangíveis como máquinas, materiais, produtos com problemas e condições de segurança. “Faça análise, cheire, prove, leve para casa o produto rejeitado e você terá melhor compreensão do problema”, ensina o Sr. Imai, com a experiência adquirida em seus 72 anos, divididos entre a atuação em empresas e consultoria.
O “senhor Kaizen“, como se apresenta o Sr. Imai, prega a checagem periódica de produtos e a discussão do problema na fábrica, para assim remover sua causa pela raiz. Feito isso, é possível padronizar algumas ações e prevenir novos conflitos. “A checagem é o princípio mais importante”, ressalta.
Não há restrição de setor. Hoje adotamos seus princípios desde a indústria automotiva até processos bancários, educativos e governamentais. Para que a metodologia obtenha sucesso, ele destaca a importância da participação de todos, da base ao topo da pirâmide.
“O pessoal do gemba é muito conservador e a tendência de voltar à maneira antiga é muito grande”, afirma. “Quando a alta gerência toma iniciativa, os outros copiam.” Sr. Imai cita o exemplo do presidente de uma pequena empresa indiana que produz jarras de plástico, fiel seguidora dos princípios do método há sete anos. Lá, é comum ver o presidente entre seus funcionários limpando o chão da fábrica.
“Ele está envolvido no processo diário do gemba e isso se tornou um hábito”, diz o Sr. Imai. Outra proposta do Kaizen é a otimização de espaço e trabalho. Jogar fora tudo que não precisa: máquinas velhas, estoque inservível. “Dê uma olhada no gemba e coloque uma fita vermelha no que você acha desnecessário.
Se não houver um bom motivo para ficar, tire, ensina Sr. Imai. Além disso, todo item deve ter seu próprio endereço para ser localizado. São medidas simples como desenhar o formato das ferramentas onde elas devem ser guardadas, indicar com marcações no chão os passos a serem seguidos ou ainda colar fitas adesivas em arquivos. Com estas orientações, percebemos também que o Programa 5S tem vinculo próximo com o Kaizen.
O local de trabalho e os equipamentos devem ser limpos constantemente para evitar defeitos e, no processo, podem ser descobertos problemas. “Se o operador limpa e mantém seu equipamento, o pessoal da manutenção ganha tempo para se dedicar à previsão e design de novas máquinas”, diz o Sr. Imai.
Com as melhorias, estabelece-se o padrão a ser seguido. “A autodisciplina e a força de trabalho treinada são os benefícios mais importantes deste método”, ressalta o Sr. Imai. Mas o processo precisa ser contínuo e o gerente tem que dar apoio todos os dias. Fácil não é, mas mais simples impossível!
Os princípios do Kaizen asseguram melhoria contínua, ou seja:
- Quando acontecer alguma anomalia, vá ao gemba (“chão de fábrica”);
- Verifique bens tangíveis (máquinas, falhas, produtos rejeitados, condições de segurança);
- Faça checagens temporárias do produto e discuta seus problemas no próprio local de produção;
- Remova a causa do problema pela “raiz”, e;
- Padronize para prevenir problemas.
Lembrando que melhoramento contínuo não é um programa estático e sim dinâmico, a melhor analogia é visualizarmos, quando pedalamos uma bicicleta, quanto mais você pedala, maior é a estabilidade e segurança da bicicleta, porém se você parar, nós caímos!
Quando o 5S foi criado no Japão no final de década de 50 não existiam computadores pessoais. Por conta disto, a prática de seus conceitos ficou limitada às coisas físicas e comportamentais. Apesar de algumas empresas pregarem a prática do 5S nos computadores, existe pouca ou nenhuma sistemática para tal; há pouca continuidade na abordagem e os resultados têm sido pífios e incapazes de formar uma cultura. Desta forma, resta a pergunta: Como fazer o 5S nos computadores?
