Volnei F. de Castilhos – Página: 2

7 de outubro de 2009

Balanced Scorecard (Por Volnei F. de Castilhos)

Devido às novas tendências de gestão, surgiu a necessidade de criar um instrumento de avaliação e gerenciamento destas informações de performance. Após estudos profundos e testes realizados em diversas empresas que hoje em conseqüência são sucesso em seus setores, KAPLAN e NORTON entre outros especialistas em negócios, com o apoio da HARVARD Business School, criaram o Balanced Scorecard (BSC).

Para Kaplan e Norton (1997) o ideal seria que o atual modelo de contabilidade financeira fosse ampliado, que incorporasse a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais de uma organização, como produtos e serviços de qualidade, colaboradores motivados e habilitados, processos internos eficientes e clientes fiéis e satisfeitos. O complemento das medições financeiras com avaliações sobre o cliente identifica processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e o crescimento, assim como investimentos em recursos humanos, sistemas de capacitação que poderão mudar substancialmente todas as atividades.

Segundo Kaplan e Norton (1997) o BSC complementa as medidas financeiras ocorridas no passado com medidas que ocorrerão futuramente. As medidas e objetivos derivam da estratégia da organização e focalizam o desempenho organizacional dentro de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento.

De acordo com Herrero (2005) as perspectivas podem ser descritas da seguinte forma:

Financeira: demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para a melhoria do patrimônio líquido da empresa, principalmente do lucro líquido, o retorno sobre o investimento, à geração de caixa e a criação de valor econômico;
Cliente: avalia se as metas articuladas com relação à satisfação do cliente, conquista de novos clientes, retenção de clientes e conquista de novos mercados estão trazendo resultados para a empresa, através de algumas medidas como, tempo de entrega, qualidade, custo e desempenho do produto;
Processos Internos: identifica se os principais processos definidos pela empresa estão gerando valor e se os objetivos da empresa estão sendo atingidos, e;
Aprendizagem e Crescimento: verifica se a aprendizagem, obtenção de novos conhecimentos, tecnologias, e a competência do indivíduo, estão viabilizando as três perspectivas anteriores.

“Para construir um sistema de mensuração que descreva a estratégia, precisamos de um modelo geral de estratégia” (KAPLAN e NORTON, 2004, p. 06). O BSC oferece esse modelo para descrição de estratégias que agregam valor, focando assim às quatros perspectivas dessa ferramenta.

Segundo Kaplan e Norton (2004) o desempenho financeiro é o critério definitivo para o sucesso da organização, por isso a estratégia deverá descrever como a organização pretende promover esse crescimento, o qual trará valor sustentável aos acionistas. Os clientes é o principal componente da melhora do desempenho financeiro, por esse motivo a perspectiva de clientes deverá definir uma proposta de valor para o segmento de clientes-alvo, a qual se torna o elemento central da estratégia. Os processos internos agregam valor para os clientes, por isso o desempenho dos processos internos é um indicador de tendência de melhorias, as quais causam impacto nos clientes e nos resultados financeiros. E finalmente os ativos intangíveis criam valor sustentável para a organização, as melhorias nos resultados de aprendizagem e crescimento servem de indicadores para os processos internos, clientes e financeiro.

Os objetivos das quatro perspectivas interligam-se uns com os outros numa cadeia de relações de causa e efeito. O desenvolvimento e o alinhamento dos ativos intangíveis induzem a melhorias no desempenho do processo, que, por sua vez, impulsionam o sucesso para os clientes e acionistas (KAPLAN e NORTON, 2004, p.7).

De acordo com Kaplan e Norton (2006) essas perspectivas estão interligadas por uma cadeia de relações causa e efeito. No momento em que é concedido um programa de treinamento para aprimorar as habilidades dos empregados (perspectiva de aprendizado e crescimento) influencia para a melhoria dos serviços aos clientes (perspectivas dos processos internos) o que resulta em maior satisfação e lealdade dos clientes (perspectiva dos clientes) e, por fim, aumenta à receita e as margens que influencia na perspectiva financeira.

Por esse motivo criou-se um sistema de informação que possibilita a toda a empresa conhecer estas informações e o mais importante saber aproveitá-la. Neste sistema todo o funcionário é muito importante para seu sucesso, seja ele, mais alto executivo até a função de mais baixo escalão.

De acordo com Kaplan e Norton (2004) o mapa estratégico é a representação visual das relações existentes entre os componentes da estratégia de uma organização, é tão importante quanto o BSC para os executivos. Os mapas estratégicos é produto da evolução das quatro perspectivas do BSC, acrescenta alguns detalhes que ilustra a dinâmica temporal da estratégia, também adiciona maior grau de detalhes o que aumenta a clareza e o foco. Por esse motivo, o mapa estratégico fornece uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia, a qual facilita a definição e o gerenciamento dos objetivos e indicadores.

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos

Mestre em Finanças (UFRGS)

Professor da Fundação Getúlio Vargas

Consultor Financeiro

volneifc@terra.com.br

23 de setembro de 2009

Use a contabilidade a seu favor (Por Volnei F. de Castilhos)

“No mundo temos várias linguagens, porém a linguagem do mundo dos negócios é a contabilidade”.

Receitas – Despesas = Lucro ou Prejuízo

Não existe gestão de uma empresa sem uma boa contabilidade. É ela que permite avaliar o resultado real da empresa. Se houve lucro, ótimo; se houve prejuízo é a contabilidade que poderá responder a algumas questões: Quais são as causas? Quem gastou a mais no mês do planejado? Foram as vendas que não reagiram?

Uma boa contabilidade mostrará a evolução do patrimônio da empresa e se todas as operações realmente estão gerando lucro. Pois sem lucro a empresa perde a capacidade de investimento e pode ter sérios problemas com a Gestão do Capital de Giro (assunto que já foi publicado em outro artigo).

A importância da contabilidade na gestão é tão grande para qualquer empresa, independente do seu tamanho, que Dom João VI, em 1808, ao chegar ao Brasil disse: “Quero que minha real fazenda seja adotado e praticado o método contábil adotado universalmente para registrar e apurar os resultados através das partidas dobradas”.

“A contabilidade nos dias atuais exerce um papel de vital importância na gestão da empresa, desde para cumprir as exigências legais impostas pelo Fisco, até mostrar o retorno do investimento feito pelo acionista. É necessário desvincular a visão que a contabilidade serve somente para pagar impostos. Podemos usá-la na boa gestão da empresa”, afirma o Volnei F. de Castilhos, consultor de empresas e mestre em Finanças pela UFRGS.

Foi-se os dias onde as decisões poderiam ser tomadas somente pela intuição ou avaliando o desempenho do passado. Hoje, uma boa contabilidade é o sustentáculo para o sucesso do negócio, reforça o professor.

A contabilidade se constitui no coração da empresa. É o melhor sistema de informações para o empresário acompanhar suas despesas e receitas, capacidade de investimento, que medidas adotar para recuperar a empresa ou indicar o que pode ser melhorado. As empresas de sucesso no mundo dos negócios não cansam de falar em seus pronunciamentos para o mercado sobre a importância de ter uma boa contabilidade, bons controles e uma visão de futuro do negócio.

Os balanços, a partir da estabilização da moeda, demonstram a real situação das empresas. Portando é imprescindível que o pequeno e médio comerciante tenha como seu grande parceiro um profissional contábil atualizado e ético para lhe mostrar o desempenho do seu negócio. A evolução mensal dos gastos, quanto os custos representam sobre o faturamento da empresa, quanto às despesas financeiras estão representando sobre o faturamento, qual o volume de custos fixos, porque se gastou mais nessa despesa sem ter uma previsão orçamentária, porque nossas receitas vêm caindo mês a mês e que medidas devemos tomar para não aumentarmos nossos custos?

Também o melhor planejamento tributário de uma empresa pode ser feito por uma boa contabilidade, avaliando-se as alternativas legais para reduzir a tributação. São algumas análises básicas e fundamentais para monitorar o comportamento das principais despesas que o empresário precisa acompanhar para não afetar o seu capital de giro. Recomenda-se que o pequeno comerciante que nunca usou os benefícios da contabilidade que não perca mais tempo e comece hoje mesmo olhando seu Balancete Mensal, Balanço e Demonstrativo de Resultado.

A chave do sucesso está na gestão dos números. A contabilidade mostrará se o negócio está sendo rentável, se o mesmo deve ser reavaliado ou até fechado.

Dica de leitura: Introdução à Contabilidade – Alexandre Assaf e Adriana Maria Procópio de Araújo – Editora Atlas.

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos

Mestre em Finanças (UFRGS)

Professor da Fundação Getúlio Vargas

Consultor Financeiro

volneifc@terra.com.br

16 de setembro de 2009

A importância de Custos na Gestão das Empresas (Por Volnei F. de Castilhos)

A função de Custos dentro das empresas viveu duas fases no Brasil. A primeira fase até o ano de 1994 e após com a estabilização da moeda.

Até o ano de 1994 era comum observar-se nas empresas a forma de fazer custos era arbitrária, onde se apurava o valor do “possível” custo de fabricação ou o preço de aquisição no comércio, e multiplica-se por 2,00, por 3,00, ou por 4,00 sem levar-se em conta se o cliente tinha condições de pagar esse preço ou não.

O pensamento em muitos segmentos empresariais não era ganhar no negócio principal da empresa e sim buscar ganhos fora da realidade no mercado financeiro, aplicando o dinheiro.

Essa fase do Brasil, fez com que o País não se preocupasse com gestão e planejamento.

Até esse momento, a inflação escondia a incompetência da gestão das empresas e a tradicional fórmula de fazer custos era: PREÇO DE VENDA = CUSTO + MARGEM DE LUCRO.

O nosso país até então pouco acostumado com gestão, planejamento e a ter bons controles no dia a dia não tinha uma visão do quanto é importante ter um custo correto.

Com a estabilização da moeda, a partir do Plano do Real em 1994, ter custos corretos para formação de preço de venda tornou-se imprescindível para ter a rentabilidade do negócio.

Porém, na gestão empresarial os executivos se defrontam com o desafio da gestão estratégica de custos num cenário cada vez mais competitivo.

E esse cenário transformou-se na maior parte dos ramos de atividades a quebra do paradigma de custos, onde o MERCADO inverteu a tradicional fórmula de custos para determinar que o PREÇO de VENDA na maioria das situações seja determinado pelo MERCADO e a margem de lucro seja incluída não pela margem de lucro pretendida e sim “O QUANTO O MERCADO PODE PAGAR “.

Para a pequena ou média empresa nos dias atuais a importância de gerenciar corretamente seus custos tornou-se função primordial para a sobrevivência do negócio.

Nas indústrias os departamentos de engenharia desenvolveram a viabilidade dos produtos antes do seu lançamento e inclusive tentando prever o ciclo de vida dos produtos.

Nos dias atuais o pequeno empresário defronta-se com a concorrência desleal, com o mercado informal e caso não tenha um preço competitivo para atuar no mercado poderá ter sérios problemas na gestão.

Além de calcular corretamente seus preços de vendas e não ficar fora da competição global, todas as empresas precisam diariamente pensar no que fazer no seu negócio para reduzir custos.

As margens de lucro estão cada vez menores e a estrutura para uma empresa se manter no mercado e atender todas as exigências legais é cada vez maior.

Os concorrentes até então locais, hoje são internacionais. Encontram-se produtos de qualidade razoável com preços às vezes inexplicáveis.

A escolha do regime tributário adequado também exerce relevante importância na gerência de preços. Num país onde carga tributária é uma das maiores do mundo, saber se o Lucro Real, Presumido, Arbitrado ou o SUPERSIMPLES é a melhor opção torna-se vital para apurar custos.

Ao deparar-se com problemas de margem de lucro, em muitas situações o gestor pensa em aumentar o faturamento para melhorar resultado. Caso seus custos estejam incorretos ao invés de melhorar a rentabilidade o mesmo estará aumentando o prejuízo.

A preocupação com os custos variáveis e a evolução dos custos fixos de qualquer empresa, deve ser uma preocupação diária na gestão das empresas.

Uma das maiores implicações dos custos fixos reside nos critérios adotados para sua alocação aos preços de venda gerando, na maioria das vezes, enormes distorções e perda de competitividade, quando rateados de modo inadequado.

O acompanhamento da evolução dos custos gerais das empresas deve ser feita de forma permanente, pois a rapidez da tomada de decisão no mercado torna-se um fator diferencial para a empresa.

Também deverão ser observados os fatores mercadológicos na formação dos preços e o volume de capital de giro necessário para criar políticas diferenciadas de preços.

Dica de leitura: Contabilidade de Custos – Eliseu Martins – Editoria Atlas.

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos

Mestre em Finanças (UFRGS)

Professor da Fundação Getúlio Vargas

Consultor Financeiro

volneifc@terra.com.br

8 de setembro de 2009

O Fluxo de Caixa na Gestão Financeira (Por Volnei F. de Castilhos)

Para o bom andamento de qualquer negócio, a saúde financeira é o ponto primordial para o sucesso. Saber vender, ter uma boa política de crédito, calcular o preço de venda correto e planejar a gestão financeira é essencial e para isso toda a empresa precisar ter um fluxo de caixa.

O que é o Fluxo de Caixa?

O Fluxo de Caixa é o instrumento essencial para a administração do disponível e sucesso da empresa, em termos de planejamento e controles financeiros. É o instrumento mais preciso e útil para levantamentos financeiros a curto e longo prazos. Essa ferramenta permitirá a um pequeno, médio ou grande empresário ter uma visão clara da época em que ocorrerão os recebimentos e pagamentos de caixa, através da projeção das entradas e saídas, decorrentes da atividade operacional da empresa para o período desejado.

Para honrar suas obrigações com terceiros, o empresário precisa saber se na data do vencimento terá dinheiro disponível para saldar o compromisso. O gestor financeiro no dia a dia estará voltado para o disponível, ou seja, os saldos de caixa, bancos, aplicações financeiras e para suas exigibilidades (pagamentos de fornecedores, salários, impostos e demais obrigações).

O fluxo de caixa consiste na representação dinâmica da situação financeira de uma empresa, considerando todas as fontes de recursos e todas as aplicações em itens do ativo. É o instrumento de planejamento financeiro que corresponde às estimativas de entradas e saídas de caixa em certo período de tempo projetado.

Entre os objetivos básicos do fluxo estão:

Facilitar a análise e o cálculo na seleção das linhas de crédito a serem obtidas junto às instituições financeiras;
Programar os recebimentos e pagamentos de caixa de forma criteriosa, permitindo determinar o período em que ocorrerá a carência de recursos ou quando haverá sobras para poder aplicar no mercado financeiro;
Permitir o planejamento de desembolsos de acordo as melhores datas de recebimentos de recursos;
Proporcionar a comunicação entre os vários departamentos da empresa para verificar a melhor hora de fazer gastos ou investimentos;
Planejar as necessidades nos períodos de atividades sazonais da empresa;
Fixar o nível de caixa, em termos de capital de giro;
Auxiliar na análise dos valores a receber e estoques, para que se possa julgar a conveniência em aplicar nesses itens ou não;
Estudar um programa saudável de empréstimos ou financiamentos, e;
Analisar a viabilidade de serem comprometidos os recursos pela empresa.

Causas da falta de recursos nas empresas:

Expansão descontrolada das vendas, implicando um maior volume de compras e custos pela empresa;
Insuficiência de capital próprio e utilização de capitais de terceiros em proporção excessiva, em conseqüência, aumentando o grau de endividamento da empresa;
Ampliação exagerada dos prazos de vendas pela empresa, para conquistar clientes;
Aquisições de compras em volume desproporcional ao volume de vendas projetadas, exigindo maiores disponibilidades de caixa;
Diferenças acentuadas nos prazos de recebimentos e pagamentos em função dos prazos de vendas e compras;
Baixa rotação dos estoques e nos processos de fabricação;
Altos custos financeiros com bancos devido a falta de planejamento, aumento de inadimplência ou descontrole nos gastos;
Custo fixo desproporcional a estrutura da empresa,e;
Financiamento de imobilizados com recursos do capital de giro da empresa.

Em mais uma crise de Mercados Internacionais a palavra de ordem foi “CAIXA FORTE e CORTAR CUSTOS sem REDUZIR INVESTIMENTO”. Como estamos se aproximando do final do ano novamente, no período em que estamos revisando nossos planejamentos, precisamos pensar em fortalecer o FLUXO DE CAIXA para 2010.

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos

Mestre em Finanças (UFRGS)

Professor da Fundação Getúlio Vargas

Consultor Financeiro

volneifc@terra.com.br

2 de setembro de 2009

As lições da Crise (Por Volnei F. de Castilhos)

A crise gerou oportunidades?

Estamos iniciando o mês de setembro e qual foram as lições de mais uma crise?

Falávamos que o Caixa era o Rei! As empresas precisam ter um valor de capital de giro próprio para conseguir sair bem crise (vide artigo anterior, clicando neste link). Mas, é somente nos períodos de crise que precisamos se preocupar com os nossos recursos?
Que Gestão de Pessoas tinha que ser estratégico. As pessoas nos ajudariam a pensar em alternativas para as vendas. Pensemos só na crise que as pessoas precisam se preocupar com o talento humano ?
Que todos precisavam criar, reter e fidelizar CLIENTES. O Cliente é o Rei! Quer dizer que antes o cliente não era importante? Que lá nas nossas empresas continuávamos atendendo mal e tudo bem.
Que vai sobreviver quem somente INOVA. Certo, mas nos planejamentos estratégicos as verbas para criar e melhorar os produtos atuais não eram importantes.
Que não poderíamos esquecer da Qualidade. Mas qualidade não precisa ser revisado diariamente nas empresas? Sem qualidade não há clientes interessados em comprar nossos produtos. Os nossos colaboradores precisam estar preocupados em melhorar os processos e ter QUALIDADE SEMPRE, não somente nos momentos de crise. Mas o que fazer? Quem não tem um programa formalizado o que fazer? Busque um bom consultor. Às vezes dizemos que temos condições de fazermos sozinho, mas a prática mostra que num primeiro momento o profissional de fora é isento e as cobranças serão feitas com datas e planos de ações.
E os nossos custos? Bom, custos como as áreas acima é estratégico. Você imagina estar aumentando faturamento e não estar sobrando dinheiro no caixa da empresa? Além de controlar os custos internos, na formação do preço de venda, não podemos errar, pois o dinheiro da venda mal calculado gera falta de caixa.
Inadimplência Controlada. Bom, isso significa que quando não tem crise podemos vender sem ter uma preocupação em avaliar bem a concessão de crédito.
E o Marketing? Pode ser bem usado sempre. Quem são nossos clientes, qual nosso foco?
Existe gestão sem uma boa Contabilidade? Por que muitas empresas olham a Contabilidade somente para fins fiscais e deixam de aproveitar a contabilidade como instrumento de gestão. Não se esqueça de ter bons controles internos. Faça Planejamento Tributário.
E nossos investimentos em tecnologia, produtos novos e melhores processos? Sabemos que é uma empresa é um conjunto de boas idéias e investimentos permanentes em melhorar tudo sempre.
A crise passou! As lições de quem acompanhou as crises das décadas de 80, 90 e a década atual, e a crise que está chegando ao fim, foi a pior de todas? A atual crise de confiança Internacional dos mercados foi maior que a das décadas de 80, considerada a década perdida.
A atual crise gerou muitas oportunidades de Mercado. Mas antes de tudo não deixe para reavaliar a sua empresa e estar pensando sempre em treinar suas pessoas, motivá-las, conquistá-las e tratá-las como colaboradoras. Quando sua empresa estiver superada a CRISE, busque CRIAR, PENSAR NO FUTURO, PLANEJAR e conquistar novos mercados.
Não esqueçamos agora de PLANEJAR mais, fale mais com seus funcionários, quando trabalhar a atualização do seu Planejamento Estratégico para 2010, veja o mercado sempre com bons olhos e ele é nos ajuda a REPENSAR NOS EMPRESAS DIARIAMENTE.

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos

Mestre em Finanças (UFRGS)

Professor da Fundação Getúlio Vargas

Consultor Financeiro

volneifc@terra.com.br

19 de agosto de 2009

Gerenciando o Capital de Giro (Por Volnei F. de Castilhos)

Dando continuidade ao 1º post que publicamos, hoje gostaria de falar sobre Capital de Giro, mais precisamente como gerenciá-lo em nosso “dia-a-dia”.

Você sabia que a má gestão do capital giro é responsável pelo fechamento de 90% das empresasaté 4 anos de abertura (Dados obtidos de uma pesquisa da Fundação Getúlio Vargas)

E por que isso acontece?

O empreendedor abre a empresa, e sem notar se preocupa com as vendas, com a produção, e para conquistar mercado, abre demasiadamente o seu prazo de vendas sem ter capital de giro para financiar esse prazo.

Quais as contas que compõem o Capital de Giro?

São as contas do caixa, bancos, aplicações, estoques, clientes e demais contas do ativo circulante, ou seja, são os valores que estão em constante circulação.

O capital de giro deve ser prioridade de qualquer empresa, independente do seu porte.

A preocupação com as finanças da empresa deve ser uma prioridade diária para o gestor.

Um bom planejamento financeiro e uma equipe motivada são o segredo para o sucesso de qualquer negócio!

Quais são as causas que podem ocasionar a falta do Capital de Giro das empresas?

Abaixo, apresentamos as principais causas, avalie cada uma delas e verifique / avalie se estas não são as causas que atualmente encontra-se em sua empresa.

Irregularidade nas vendas da empresa: a empresa não consegue manter um nível constante de faturamento.
Índice de Devolução de Vendas muito alto: falta conferência na saída da mercadoria, preenchimento dos pedidos não é conferido por outras pessoas ou os produtos não tem a qualidade adequada para o cliente.
Inadimplência descontrolada: a empresa vende e alguém não acompanha diariamente quem pagou e quem não pagou. O volume de recursos em atraso por data de vencimento é bem importante não deixar aumentar e encaminhar depois de um tempo para uma agência de cobrança.
Investimentos exagerados em Estoques: estoque parado na empresa significa dinheiro parado. Isso gera a necessidade em muitas vezes de se buscar recursos em bancos para saldar fornecedores. Acompanhamentos estatísticos ajudam o comerciante para não exagerar nas compras.
Descasamento entre o prazo médio de recebimento e pagamento: a empresa nem nota em muitas vezes que a abertura do prazo das vendas, deve ter a mesma evolução no prazo de fornecedores. A área financeira precisa monitorar mensalmente o acompanhamento de seus prazos.
As contas bancárias da empresa são usadas pela família: deve haver uma separação dos gastos da empresa e os gastos pessoais da família que trabalha na empresa. Como a realidade no Brasil é de empresas familiares e isso não é um problema, se houver limites de gastos da família compatíveis com o faturamento da empresa. A melhor alternativa é determinar um valor mensal de retiradas para os sócios, compatíveis com o fluxo de caixa da empresa.
Investimentos em Imobilizados com recursos do capital de giro: muitas empresas usam seus recursos do capital de giro para construções ou compras de equipamentos. Deve-se sempre buscar recursos para construções ou compra de máquinas com o uso de linhas de financiamento de longo prazo. Nos dias atuais o custo é baixo e os prazos para pagamento são bons, além de o empresário ter a opção de carência para começar a pagar os financiamentos.
Não acompanhar mensalmente a evolução dos gastos: é importante criar o hábito de verificar as variações mensais dos gastos e se possível ter metas sempre para reduzir os mesmos.
Falta de uma política de concessão de crédito: pessoas especializadas precisam avaliar quanto cada cliente pode comprar. É importante determinar o valor máximo que cada cliente pode comprar. Atualização dos dados é fundamental para uma possível cobrança judicial do cliente.
Preços de vendas mal calculados: fazer preços na forma antiga, ou seja, multiplicando o custo de aquisição por 2, 3 ou multiplicadores que não contemplam todos os componentes de custos da empresa.
Abertura mal planejada de filiais: a empresa começa a ter um faturamento bom e sem um estudo de planejamento, alguém resolve abrir filiais demandando novos investimentos.
Não impor limites no valor das compras mensais: planejar quanto e como comprar são fundamentais na gestão do capital de giro. O lucro de qualquer empreendimento começa com uma boa compra.
Irregularidade trabalhista e tributária: ter profissionais qualificados para evitar reclamatórias trabalhistas ou multas tributárias podendo gerar gastos financeiras no

12 de agosto de 2009

Você realmente sabe administrar o seu negócio? (Por Volnei F. de Castilhos)

Dando continuidade ao post anterior, segue o primeiro artigo, publicado, do Volnei Ferreira de Castilhos.

Para que a empresa obtenha o tão desejado sucesso, além de ter um bom produto, possuir diferenciais competitivos, investir em pessoas, ter um foco definido no mercado em que irá atuar, é necessário que ela possua bons controles. Infelizmente, grande parte dos empresários – sejam os que já estão no mercado ou os que estão abrindo um negócio – acredita que basta uma boa idéia e capital para investir. Que por ser um pequeno empreendimento não há a necessidade de um planejamento estratégico ou de uma boa contabilidade para tomar decisões.

E este é o maior equívoco (prova disso é que uma recente pesquisa do SEBRAE revela que metade das micro e pequenas empresas fecham antes mesmo de completar dois anos). Independentemente do tamanho da empresa, o planejamento é essencial para a manutenção e crescimento do negócio.

Algumas recomendações e sugestões de relatórios e controles para organizar as finanças da empresa:

1) Ter uma política de concessão de crédito nas vendas a prazo, bem definida;

2) Agilidade para acompanhar e cobrar os recursos das vendas a prazo que estão em atraso;

3) Possuir um relatório de controle de contas a receber;

4) Ter um relatório de inadimplência, contendo os dias de atraso por faixas de valores;

5) Desenvolver um relatório de duplicatas a pagar;

6) Controlar o tempo que demora em vender todos os estoques;

7) Ter um planejamento de compras em sintonia com as metas de vendas;

8) Fazer levantamentos periódicos no inventário, com objetivo de prevenir fraudes, desvios, roubos e não manter estoques desnecessários;

9) Ter relatórios que determinem o valor justo do preço de venda;

10) Apurar corretamente os custos da empresa;

11) Separar os custos da empresa em variáveis e fixos e observar suas evoluções mensais;

12) Acompanhar a evolução dos custos fixos em relação à evolução do faturamento da empresa;

13) Acompanhar a evolução das despesas operacionais da empresa;

14) Ter relatórios que mostrem a margem de contribuição dos produtos;

15) Ter uma boa contabilidade gerencial para tomada de decisão;

16) Avaliar o impacto dos Custos Financeiros nas operações da empresa;

17) Não fazer nenhum investimento sem verificar o comportamento e a disponibilidade financeira da principal ferramenta da Gestão Financeira das Empresas: o Fluxo de Caixa.

18) Usar recursos de longo prazo para investimentos em construção e imobilizados com o objetivo de não sacrificar o capital de giro da empresa.

Dica de Livro: Guia Prático de Administração Financeira – Robert Assef – Editora Campus

Volnei Ferreira de Castilhos: volneifc@terra.com.br

11 de agosto de 2009

Novo colunista, Volnei Ferreira de Castilhos!

A partir deste post, estaremos publicando todas as quartas-feiras, os artigos do Volnei Ferreira de Castilhos, a seguir apresentamos o seu Mini-CV:

Contador, Pós Graduado pela Fundação Getúlio Vargas, Mestre em Finanças pela UFRGS;
Atualmente é Professor da Fundação Getúlio Vargas;
Foi Professor da Universidade de Caxias do Sul – UCS por 13 anos;
Consultor de Empresas nas áreas: Financeira, Planejamento, Controladoria, Profissionalização de Empresas Familiares e Reestruturação de Empresas;
Consultor de Finanças Pessoais;
Auditor do CDL de Caxias do Sul;
Foi Gerente Administrativo-Financeiro e Controller de empresas de médio e Grande Porte em Caxias do Sul, e;
Membro do Conselho Fiscal da Sociedade Criança Feliz.

Segue a conta de e-mail do Volnei Ferreira de Castilhos: volneifc@terra.com.br