Realizar pesquisas de clima organizacional tem se tornado uma atividade freqüente nas organizações. Muito mais do que auxiliar no atendimento de requisitos normativos, as empresas precisam profissionalizar estas atividades e, saber avaliar e decidir sobre os resultados obtidos. A ISO TS 16949:2009, por exemplo, no requisito 6.2.2.4 (Motivação e “empowerment” dos colaboradores) nos remete a esta necessidade. Ainda é comum observarmos um trabalho relegado ao segundo plano com claras intenções de cumprir tabela. As áreas de RH – usualmente responsáveis por esta atividade não estão plenamente preparadas para realizar, interpretar e apresentar estas pesquisas. Infelizmente poucas áreas estão. Um questionário é elaborado e, em determinadas épocas do ano é amplamente aplicado junto aos colaboradores como se esta fosse a parte mais importante e se esgotasse nela. Porém, é aqui que ocorrem os primeiros problemas. Diversas situações dificultam esta coleta de dados: muitos funcionários não desejam participar, muitos se sentem obrigados a participar, muitos mentem ao responder as questões e, assim vai. Com isto, as organizações costumam criar mecanismos para incentivar a entrega dos questionários respondidos no prazo estabelecido. Os brindes e todas as formas de incentivo tornam-se a principal razão do retorno do questionário. É impossível garantir o compromisso da resposta que representa o que de fato ocorre ou o que de fato o funcionário sente.
Quando a coleta de dados é concluída um ou mais funcionários são designados para tabular centena, as vezes milhares de questionários recebidos. Uma tarefa árdua e ingrata. Aqui surgem novos problemas: como apresentar estes dados para a direção ansiosa por saber o resultado – a opinião dos funcionários. Usualmente um relatório contendo os valores e porcentagens obtidas são preparadas e apresentadas. Diante disto, ocorre muito vai e vem até se chegar a um formato definitivo que possa agradar aos diretores. Este modelo torna-se inflexível por muitos anos.
Depois de uma leitura dos resultados todos são chamados a explicar os números que surgem. São realizadas ações localizadas que são planejadas e conduzidas por alguns dos mais interessados e, quase sempre fruto de iniciativa própria. Muitas destas ações têm pouca ou nenhuma relação com os objetivos estratégicos da organização. É mera formalidade. Ou seja, pouco se faz com os dados coletados. Algumas vezes estes dados servem para exibir informações favoráveis junto aos clientes e auditores. No ano seguinte ou na pesquisa seguinte o roteiro se repete.
No entanto, as organizações precisam aprender a transformar os resultados destas pesquisas em negócios e benefícios para toda a organização. E como isto deve ser feito?
O primeiro passo – e um dos mais importantes – é que a pesquisa seja responsabilidade da alta direção. Esta responsabilidade não se limita a solicitar a entrevista. Vai além. É esperado que se transmita e divida informações e orientações essenciais com a hierarquia e toda a organização. Deve ficar transparente que a pesquisa a ser conduzida tem por objetivo a obtenção de opinião verdadeira e não estabelecer mecanismos de punição; e para assegurar tudo isto, será sempre conduzida de forma que o funcionário não necessite se identificar e, a equipe ou empresa responsável pela pesquisa não buscará formas de identificação – no máximo saberá qual grupo ou áreas o formulário provém (e nem sempre isto será desejável – somente nas organizações gigantes com escritórios, lojas ou fábricas em muitas localidades). O mais importante no que se refere a responsabilidade da alta direção são os objetivos da pesquisa e o que se deseja saber. Resumindo, deverão ser formuladas as hipóteses. Portanto, a direção deve ter consciência de definir junto à equipe responsável pela pesquisa, claramente o que deseja saber. Orientações estratégicas e diretrizes devem ser dadas quanto aos assuntos de interesse.
Os responsáveis designados, de posse destas informações devem estabelecer um cronograma das atividades a serem realizadas. Uma boa pesquisa pode levar algumas semanas até ser concluída. Mas não pode demorar em processar os dados, pois a informação envelhece rapidamente. Os fatores que determinam o tempo das atividades são: tamanho da organização, objetivos a serem atendidos (que determinam a quantidade de perguntas), metodologia de realização da pesquisa (questionários, entrevistas, etc..). No planejamento das atividades, portanto, é necessário saber o que perguntar e não desqualificar o entrevistado. Para isto é importante a etapa de elaboração do questionário. As perguntas precisam ser cuidadosamente preparadas. E para isto, existem inúmeras possibilidades em cada uma delas. Para estabelecer limites e controles junto à pesquisa e torna-la acessível e, acima de tudo mensurável, é preciso que se elabore um questionário preliminar denominado “questionário qualitativo”. Como o próprio nome indica, algumas perguntas são abertas e com conteúdo abrangente, mas sem perder a similaridade com aquele que será aplicado aos funcionários. Este questionário será aplicado experimentalmente a um grupo amostral para obter informações a serem utilizadas para determinar o questionário final. Esta pesquisa qualitativa fornece muitas pistas do que será possível obter na pesquisa completa. Ela será utilizada para aprovação do questionário a ser aplicado e, como base para uma revisão das estratégias e diretrizes da pesquisa. Por isto, a direção da organização deve aprovar o questionário proposto antes de ser aplicado efetivamente. A apresentação da pesquisa qualitativa irá propiciar dados para a tomada de decisão consciente. Eventuais correções devem ser preparadas e submetidas a aprovação final antes de aplicá-lo na organização.
O questionário final deverá ser preparado de forma que haja espaço para o preenchimento e para comentários, onde desejável. Um guia orientativo e uma apresentação devem estar nas primeiras páginas. Reforçar a posição da direção quanto a confidencialidade é muito importante. E garanti-la é ainda mais importante. A apresentação do questionário no formato de uma brochura ou apostila demonstra profissionalismo na aplicação. Para determinar a confidencialidade um local de entrega deve ser estabelecido. Deve-se incentivar o respondente a entregar pessoalmente a fim de certificar-se deste compromisso. Também se deve incentivar a responder de forma individual e pessoal, sem influencia dos que trabalham ao lado.
Após a tabulação dos questionários, os formulários devem ser arquivados de forma identificada para consulta em caso de dúvidas. Os dados obtidos devem ser analisados estatisticamente para validar e verificar as hipóteses e objetivos propostos pela direção da organização. O relatório de apresentação dos resultados deve ter como premissa estas hipóteses e objetivos. Se as hipóteses são válidas estatisticamente então a apresentação a diretoria tem um rumo acertado. Se não forem válidas, devem-se avaliar as razões e incluídas no relatório a ser realizado para discutir corretamente com a direção. Em quaisquer dos casos será necessário fazer uma interpretação dos dados obtidos e, a equipe responsável deve apresentar à direção para tomada de decisões.
Os dados devem ser submetidos, com comentários, à direção, de forma preliminar, para estudo prévio e análises com fins estratégicos e de decisão. Por ocasião da apresentação, o responsável designado deverá apresentar os resultados e conclusões em coerência com as hipóteses e objetivos estabelecidos. Com isto, a direção, poderá opinar, analisando conjuntamente devido a sua verificação prévia. Assim poderá tomar decisões coerentes com seus princípios, valores e missão. Estas decisões caminham em direção a ações abrangentes e, a designação de responsabilidades para elaboração de planos de ação de acordo com a orientação da alta direção passa a ser coerente. Essencialmente os responsáveis pelos planos devem estar preocupados em transformar tais informações em benefícios para os funcionários, acionistas, para os clientes e para a empresa. O resultado deve orientar para ganhar dinheiro, agregar valor, aumentar o lucro e a satisfação de clientes e funcionários. O que fugir desta orientação indica que a organização terá problemas e perderá dinheiro, imagem, entre tantas possibilidades. Imagine uma empresa com o clima organizacional ruim, isto refletirá na realização de seus negócios. E o resto não precisa ficar detalhando.
Agora reflita: como a sua organização está conduzindo este importante instrumento de trabalho? Se estiver orientado para o crescimento da organização, parabéns! Se não, é preciso repensar e replanejar para corrigir a divergência.
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